Проектное управление в государственном секторе считается одним из главных факторов, способствующих успешной цифровизации предприятий и внедрению инноваций. Для достижения результатов, оно должно быть системным, эффективным и методологически зрелым. В этой статье рассматриваем, как выглядит проектный менеджмент сегодня в государственном управлении.
История и статистика проектного управления в госсекторе
31 октября 2018 года вышло постановление Правительства РФ № 1288 "Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации". Он определил функциональную структуру проектной деятельности в органах государственной власти, стал стартом создания Проектных офисов во всех ведомствах. А также определил все требования к проектному менеджменту - инициированию, подготовке, реализации и завершению реализации национальных, муниципальных или региональных государственных проектов.
Однако исследование Аналитического центра при правительстве РФ «Текущее состояние и тенденции развития проектного управления в России», опубликованное в феврале 2024 года показывает не самую позитивную картину.
Например, уровень зрелости проектного менеджмента среди респондентов находится в большинстве в начальных и средних этапах, включая представителей государственного сектора.
Только 22% отметили, что имеют уровень, на котором существуют не только все необходимые стандарты, но и процессы управления проектами в государственном секторе, которые регулярно контролируются руководством.
Отдельно выделен вопрос важности роли «Куратора» или «Управляющего комитета» в структуре всей проектной деятельности в государственном поле. Данные исследования говорят, что при наличии подобной роли или целой структуры, успешность выполнения проектов государственного сектора значительно повышается.
В чем проблема в управлении государственными проектами
Органы власти и госкорпорации при управлении государственными проектами в большинстве из них выступают в роли заказчиков. По нашим оценкам текущая схема взаимодействия в ФОИВ выглядит так:
Данная структура построения команд, и организация управления государственным проектом в целом показывают следующие проблемы:
- Отсутствует «Управляющий комитет» с высоким уровнем руководства, реально принимающий решения по муниципальному или по государственному проекту. Две главные задачи такого комитета: координация деятельности не подчиненных друг-другу внутренних подразделений и команды проекта через поручения и мониторинг состояния. Фактически в органах государственной власти отсутствует проектное управление со стороны высшего руководства. Также резко отрицательно на проектном управлении сказывается отечественная практика управления через системы делопроизводства, подменяющая реальное управление проектами в государственном секторе на управление документооборотом.
- Отсутствует так называемое якорное подразделение управления проектами в государственном секторе, встроенное в функциональную структуру органа власти и его вертикаль управления. Проекты относятся к временным мероприятиям как по сути, так и по форме. К сожалению, управление проектами в российском государственном секторе остается таким же.
- Отсутствует команда государственного проекта. Фактически команда на стороне органа власти – это руководитель проекта (зачастую, это координатор без выделения на проект). Такой подход ведет к отсутствию ресурсов по управлению проектами в российском государственном секторе и особенно ведению проекта на стороне заказчика.
- Дополнительную нагрузку на государственные проекты создают третьи участники, которые фактически становятся дополнительными постановщиками требований.
- Функциональный заказчик в проектном управлении участия не принимает, сводит свою роль к постановщику и расширителю требований, приемщику готовых работ.
Как построить эффективный проектный менеджмент в органах власти
Комплексная система управления проектами (КСУП) – это комплекс мер, по выстраиванию правильной структуры проектного офиса, подбора методологии управления в государственном поле, выбора корректной информационной системы управления проектами (ИСУП).
Структура проектного офиса
Правильная структура проектного офиса в государственной системе управления подразумевает обязательное наличие следующих ролей:
- Управляющий комитет – регулярный мониторинг состояния запущенных проектов государственного сектора, выдача поручений не подчиненным друг-другу подразделениям и команде , оценка заявок на изменения.
- Руководитель портфеля - управление портфелем проектов государственного или муниципального сектора, мониторинг текущего состояния государственных инвестиционных проектов , включенных в портфель, подготовка аналитики для Управляющего комитета.
- Руководитель проекта - управление проектом в полном объеме, предоставление данных для Руководителя портфеля.
- Функциональный заказчик - постановка и приемка работ, формирование запросов на изменения.
- Другие подразделения – исполнение задач и поручений в рамках проектов и портфелей.
- Подрядчик (внешний исполнитель по госконтракту) - планирование и ведение проекта, ведение базы знаний по государственному проекту, отработка запросов на изменения, коммуникация с заказчиком.
По нашим оценкам эффективность проекта за счет такой структуры проектного управления увеличивается от 25 до 50%. В критические моменты только Управляющий комитет может его спасти. Появление Управляющего комитета сильно нивелирует отсутствие якорного подразделения проектного управления, так как статус РП резко поднимается.
ИСУП и его применение в проектном управлении
Не меньшее значение имеет и подбор корректной информационной системы для управления портфелями, программами и проектами. Практика показывает, что на текущий момент работа ведется в разрозненных системах: документооборот, мессенджеры, почта, таблицы, текстовые документы и т.д.
Также в управлении проектами широко стоит вопрос накопления знаний по жизненному циклу проектов и продуктов. Данные хранятся в разных системах, у разных сотрудников, нет заимствования опыта между командами.
Установка выделенной ИСУП решает сразу несколько глобальных задач, если говорить в контексте государственного сектора:
- Значительно повышает эффективность внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями, за счёт использования единого пространства и стандартов проектной деятельности в государственном поле.
- Обеспечивает прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений.
- Предоставляет возможность эффективного проектного управления на всех уровнях – от стратегического руководства до руководителя проекта
- Позволяет накапливать знания и позитивный опыт реализации сложных задач
- Сокращает время на подготовку отчетов для высшего руководства
Проектное управление для органов власти на базе КСК.Проекты
Компания КСК ТЕХНОЛОГИИ предлагает полный комплекс услуг по построению проектного управления под ключ и внедрению ИСУП на базе собственного решения КСК.Проекты.
Система КСК.Проекты состоит из следующих основных функциональных модулей, которые можно применить для проектного управления в органах:
- Портфели – стратегическое управление проектами и программами на верхнем уровне
- Проекты – проектное управление со стороны РП и исполнение со стороны Подрядчика
- Совещания – обсуждение проблем и деталей деятельности на любом из уровней проектного управления
- Поручения – распоряжения в рамках или за рамками конкретного портфеля, проекта
- Запросы на изменения – контроль предложений по внесению изменений в текущий проект, инициация нового
- Отчеты в проектной деятельности – мониторинг текущего состояния проектов по любым параметрам
- Продукты – база знаний жизненного цикла продуктов и проектов
- Задачи – единый центр исполнения задач по процессной модели.
- Чаты – средство коммуникации с привязкой к проектам, портфелям, задачам.
Схема основных используемых при проектном управлении модулей КСУП КСК.Проекты представлена ниже:
Основные участники активно работают со следующими модулями:
- Управляющий комитет в государственном секторе - Отчеты, Поручения, Совещания, Задачи.
- Руководитель портфеля – Портфели, Проекты, Продукты, Задачи, Отчеты, Поручения, Совещания.
- Руководитель проекта – Проекты, Продукты, Чаты, Задачи, Отчеты, Запросы на изменения, Поручения.
- Функциональный заказчик – Запросы на изменения, Задачи, Чаты, Отчеты, Продукты.
- Другие подразделения, задействованные в управлении проектами, в том числе муниципального уровня – Задачи.
- Подрядчик – Проекты, Продукты, Чаты, Задачи, Отчеты, Запросы на изменения.
Изначально подрядчику закрыт доступ во все моду ли. Затем подрядчику открываются доступы в соответствующих модулях только по конкретному проекту.
Эксперты КСК ТЕХНОЛОГИИ готовы проконсультировать вас по всем аспектам построения эффективного проектного управления в органах государственной власти и госкорпорациях. Оставьте заявку на сайте, и эксперт в сфере проектного менеджмента свяжется с вами в ближайшее время.